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致全体员工的一封信

发稿时间:2020-04-23 来源:戴思乐集团

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从2020年的1月20日开始放假、直到2月29日迎来闰月最后一天,经历了整整40天的“无人值守”后,办公楼、车间、实验室、事务所、项目部……终于要迎来“全副武装”的主人,我们将于3月2日正式复工。
 
有人一定会问,2020年我们会有困难吗?我说一定有;2020年这坎能过吗?我说一定能过;如果你问我怎么过?我会说,我不知道具体路径、但我知道这必须是我们“共同努力”的结果。
我无法预估十个月以后的具体成果,但我相信“以终为始”,今年一定会完成以下几个目标:
提升员工幸福指数;
提高人均销售收入;
加强干部(包括储备干部)体系的建设;
完成集团商业模式的初步转型升级。
 
是的,“以终为始”,冲锋号角已吹响!唯有各自领命,全力以赴,方得始终!
 
一、 提高员工幸福指数的四个硬指标:
1.提高员工可支配收入:重视每名员工在团队中的价值;激活个体,每个员工重视自身的价值;提高工作效率,实现“3个人完成5个人的工作,享受4个人的收入”,真正打造高绩效团队,使员工收入可持续增加;
2. 将“团建”结合休闲、学习与成长,主题多样化,丰富员工的业余生活、提供发展个人兴趣的学习机会,鼓励跨部门团建,要下沉到每一个成员,要调动每个人主动参与,而不是为“活动”而活动;
3.彻底解决园区伙食问题,丰富餐饮选择,以员工满意度作为唯一的考核标准;从我开始,全体干部、员工同餐同标准;
4.今年管理者重要考核指标之一,是大幅降低合格员工离职率:试用期6个月,给了管理者足够的时间来评估员工。
 
二、提高人均销售收入 的四个硬指标:
1.集团人均年销售收入目标为100万(保底目标),各事务所的人均销售收入按200万(保底目标)为基础,配置细节是:基础事务所按3人500万(保底目标)配置(不含外包团队),每增加一名人员,增加200万(保底目标),其中:销售助理、驻事务所设计师、内包团队成员,按50%计算人数,如两名设计师按1名计算额度、两名销售助理按1名计算额度等。注:各大区直属或者集团KA等,不设技术、工程等岗位,人均以销售人员及辅助支持人数为基础(两名销售助理按1名计算额度),人均年销售收入统一按300万(保底目标)计算;
2.各部门,包括研发、制造、事业部、设计部及各职能部门,都要按照“周例会”的划分单位,切实设立可考核的任务指标,作为部门绩效评估和年终分红的依据;周/月考核指标要体现过程而不仅仅是结果:如拜访多少个客户,取得多少个新的项目信息,甚至上网发多少条信息,打多少个客户电话。。。
3.目标分解必须分解到季节、月度及周,设立完整的“节点检查”制度,强化过程管理,确保结果可控。充分授权各事业部各事务所、各大区,对于能按目标按进度完成任务者,加大自主决策权;
4.以完成目标为荣,以不完成目标为耻:年度完成比例低于80%,一律免职;如果再任命,需要重新竞选。完成目标启动分红机制,总之,“业务目标的建立,绩效考核指标的设立,奖金目标的达成,关键行动计划的制定”是所有管理者近期工作的重中之重。
 
三、加强干部(包括储备干部)体系建设 的五个硬指标:
1.加速中高层干部的内部选拔、培养与提拔:6月底前,必须确保所有的中、高层管理者,有自己的“继任者”提名;年底前,完成人力资源考察与评估;
2.加速后备力量建设:总部(深圳/园区)非销售岗位,加强“管培生”储备,6月底前做到3:1,年底前做到2:1;事务所销售助理的配置,在上半年完成一半、年底前全面完成(合格区域经理配置两名销售助理,合格销售经理配置一名销售助理);
3.集团中高层管理岗位,内部提拔不低于80%;管理者尽量不做保姆、多做教练,确实教不会的,不是“包办”而是调岗;力争让各级部门的领导能独当一面,狠抓“令行禁止”、保障“言路畅通”,确保政策被贯彻;
4.分别针对高层管理、中层管理和基层管理、储备干部的管理培训(线上为主),每季度不少于一次;
5.全面完成针对入职一年内的各岗位各阶层的线上培训课程,集团超过50名讲师,将完成100门课(200小时)的培训课件。将来的员工,从入职开始,在导师的指导下,按岗位性质逐步选课,在线上学习,参加考试,考试合格再往下一门课进行学习,考试成绩与实际工作一样,将作为转正、定薪、定职的重要依据。只有优秀的员工,才有机会被选拔参加集中培训。
 
四、完成集团商业模式的初步转型升级 的五个硬指标:
在“设计施工”主营业务的基础上,在研发制造(产品销售)、消费品业务、水质服务、场馆运营等四个方面加大发展力度,坚持“专业化中的多元化”战略,将集团20多年来在水、暖、电领域的技术积累,广泛应用在相关行业,增加企业活力与对人才的吸引力,增强企业抗风险能力:
1. 原有业务团队,以“低氯技术”为“核武器”,进一步强化在休闲水体、零排放、海洋馆、人工湖等方面的优势,同时也利用我们不断成熟的“空气系统解决方案”及针对别墅/酒店的舒适与节能的机电大管家优势,在“文旅板块”的基础上,全面进入教育系统、体育系统;
2.以热泵、水泵、空气系统三条线为主招商,初步完成中国境内的渠道布局及部分境外市场;
3.以净水、净厨房、电商为主,逐步夯实“消费板块”业务;
4.依托思乐服务与“深蓝1号”(原名舒适1号),进军水处理药剂与水质服务行业;
5.以中山为始点,依托合资的“广东戴思乐场馆运营公司”,全年完成1-2个场馆运营项目的承包,为未来场馆运营制定标准,摸索赢利模式。
 
2020年开始有点难,其实注定后面也不易。希望大家在经历了疫情期间的漫长等待与思考后,能够真正自我驱动。我想告诉大家的是,我已决定报考“酒店及旅游管理博士”,这意味着在今年接下来的时间里,我将放弃保姆式的包办、改为教练式的陪伴,成为一个合格的“甩手掌柜”——当然,重点还是“掌柜”。
我希望集团由N多“掌柜”组成:如果每个人认可自身价值,每个人都能自我激活与被激活,每个人都把自己当“掌柜”,相信我们一定可以克服任何困难、战胜任何危机,最终“浴火重生”,实现“做全球室内人工环境创造与水生态治理领域受人尊敬的企业”的愿景,持续引领行业发展。
 
 
陈梅湘
2020.2.29


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